Gartner：供應鏈AI戰(zhàn)略缺口超七成，短視主義拖累長期競爭力
在全球格局空前分歧動蕩的時代，全球供應鏈正面臨戰(zhàn)略轉折點，人工智能(AI)戰(zhàn)略的缺失將引發(fā)長期風險。
當曾經可靠的運營基礎不再穩(wěn)固，供應鏈管理的戰(zhàn)略重要性已躍升為企業(yè)高管層的核心關注點。
如今，高達75%的首席執(zhí)行官認為，供應鏈中斷是其業(yè)務面臨的最重大風險之一。
然而，盡管人工智能的影響持續(xù)擴大，但一個令人擔憂的脫節(jié)現象依然存在：僅23%的供應鏈機構制定了正式的、有文件記錄的AI戰(zhàn)略。
這一令人震驚的統計數據，來自Gartner于2024年12月至2025年1月期間進行的一項調查，表明許多首席供應鏈官(CSCO)在巨大壓力下亟需證明即時投資回報率(ROI)，卻可能無意間損害AI在其運營體系中深遠的長期變革潛力。
圖1：您的供應鏈組織有AI策略嗎？選擇一個回答 制圖：國際電子商情
“首席供應鏈官們面臨著從AI投資中獲取短期回報的壓力，但必須確保這些短期收益不會造成未來掣肘，”Gartner供應鏈業(yè)務高級研究總監(jiān)Benjamin Jury警示道。
這種普遍存在的項目制實施模式，囿于短期收益的狹隘視角，可能催生Gartner所稱的低效“Franken systems”——即阻礙擴展性、延長AI轉型回報周期，最終僅能在脆弱技術架構上產生有限長期效益的復雜多層體系。【編者按：Franken systems是指那些通過不同設計和平臺拼接而成的系統，盡管它們在功能上能夠正常運作，但在結構上卻難以理解和維護。】
分散投資隱患
戰(zhàn)術實施與戰(zhàn)略方向之間的鴻溝，構成了多數企業(yè)存在的致命隱患。
盡管有超過57%的企業(yè)已將AI應用于特定職能或全組織范圍，這表明人工智能已被廣泛采用，但其落地過程卻仍缺乏連貫的戰(zhàn)略指引。
供應鏈管理者衡量AI成效時，往往會唯效率論，聚焦于降本增效，卻忽視營收增長與創(chuàng)新空間。
當前，AI仍普遍被視作降本工具而非增長引擎，這與首席執(zhí)行官(CEO)們日益將AI定位為關鍵增長驅動力的戰(zhàn)略視野形成鮮明反差。此種戰(zhàn)略性短視正帶來慘痛代價：77%的CEO坦言，現有運營模式難以在AI主導的時代保持競爭力。
首席供應鏈官的職責演化
邁向AI驅動世界的轉型浪潮，正倒逼企業(yè)進行根本性變革。傳統首席供應鏈官以運營卓越與成本控制為核心的職能定位已然讓位，新型企業(yè)領袖正應勢崛起。
現代首席供應鏈官必須兼具戰(zhàn)略架構師的全局視野、客戶代言人的市場敏銳、韌性守護者的抗風險能力，并引領深刻的人機協同變革。這一轉型將供應鏈的核心使命從成本最小化轉向價值創(chuàng)造，讓供應鏈躋身企業(yè)增長引擎、客戶滿意度提升與韌性建設的核心驅動力之列。
表1：過去與現在的首席供應鏈官的演變
這一新戰(zhàn)略要求企業(yè)主導客戶體驗。Gartner預測，到2027年，30%的全球大型供應鏈企業(yè)將采用客戶費力指數作為首席供應鏈官的關鍵績效指標。
這一新職位的設立意味著跨越式提升，當前僅有4%的首席供應鏈官需為企業(yè)的整體客戶體驗愿景與戰(zhàn)略承擔終極責任。
更重要的是，隨著人工智能實現決策自動化，首席供應鏈官的職責將發(fā)生戰(zhàn)略重心轉移：從直接制定運營決策，轉為設計自主決策系統、構建治理框架、制定風險情報規(guī)程，并設立道德準則底線。
更重要的是，首席供應鏈官必須引領團隊跨越AI帶來的深層變革。正如Gartner的精辟洞見：技術變革是交易性的，而人類的應對——這場轉型本身——本質上是情感性的。
人工智能的落地應用不可避免會引發(fā)員工的恐懼與不安。首席供應鏈官必須營造一種文化氛圍，推動團隊從焦慮轉向好奇，最終邁向希望與熱忱。正如Gartner的深刻論斷：“技術部署本身無法創(chuàng)造價值；唯有當人們真正使用它時，價值才會誕生。”
AI驅動轉型的路線圖
為駕馭這些復雜挑戰(zhàn)，Gartner建議首席供應鏈官構建AI投資組合，審慎權衡短期與長期優(yōu)先級，并采用“運行-增長-轉型”(Run-Grow-Transform)框架，實施資源戰(zhàn)略配置。
“運行”(Run)階段側重于基礎性改進，通過AI驅動自動化和預測性維護提升運營效率、優(yōu)化成本；“增長”(Grow)階段則致力于促進跨職能協作并提升決策能力，例如將人工智能整合到銷售與運營規(guī)劃等核心流程中。
最終，“轉型”(Transform)階段需進行“有原則的投資”——即經過精密測算、風險較高且回報周期較長的戰(zhàn)略性舉措，這類舉措能從根本上重塑業(yè)務模式，例如運用AI實現深度消費洞察或主動塑造需求。
表2：供應鏈三大AI戰(zhàn)略框架介紹
普華永道的“人工智能價值創(chuàng)造四大原則”為AI的實施與治理提供了務實指南，其核心框架包含：高管層主導的清晰的AI戰(zhàn)略、聚焦高價值應用場景、構建智能與數據基座，以及建立健全的組織架構與AI治理體系。
普華永道指出，投資建設AI時代的基建底座，需與首席信息官(CIO)及其他高層管理者協同發(fā)力，確保系統兼具可擴展性與自適應能力，為AI規(guī)模化落地提供底層支撐。
供應鏈領導者若不敢于在那些風險較高、回報周期較長的項目上進行有原則的投資，就可能錯失真正具有變革性的機遇。
突破落地瓶頸
盡管人工智能的潛力巨大，但實現其價值卻面臨諸多挑戰(zhàn)。基礎性挑戰(zhàn)包括數據質量低下、缺乏標準化，以及數據碎片化，這導致43%的商業(yè)領袖承認他們甚至無法清晰了解其主要供應商的績效表現。
組織障礙包括嚴重的人才缺口，報告存在技能缺口的公司比例從2021年的55%上升至2023年的69%，而麥肯錫將變革管理認定為實施過程中最大的單一風險，這一觀點得到了82%的供應鏈領導者的認同。
缺乏正式的人工智能戰(zhàn)略，往往源于對短期投資回報的短視關注，這可能導致許多供應鏈無法應對日益復雜的人工智能主導的世界，也無法充分利用其潛力。
目前，人工智能正在成為供應鏈管理顛覆性變革的催化劑，將線性的成本導向型運營體系，重構為兼具強韌性、客戶中心化與戰(zhàn)略增長特性的智能網絡生態(tài)系統。
這已不再僅僅是關于成本優(yōu)化，而是關乎確保未來競爭優(yōu)勢。
