供應鏈創新困局：八成企止步于情景規劃
在最近的Gartner供應鏈研討會/Xpo上，Gartner人才與可持續發展團隊的主任分析師Lindsay Azim指出，當前供應鏈環境正經歷根本性“代際轉變”，即“分化”。
她強調，供應鏈專業人士需聚焦可控事務，通過增強可見性、借助情景規劃建立前瞻性、協調彈性供應鏈、強化客戶關系以及帶領團隊完成轉型過程中的情感過渡，從而將分化轉化為供應鏈優勢并加速創新。
這種“分化”由人工智能、地緣政治緊張及經濟不確定等不可控的宏觀趨勢推動，正將全球不確定性推向高峰。
Azim指出：“我們現處于一個全新且極不可預測的世界”，并解釋這些趨勢正“將我們拉向多個方向”。
“分化”會隨時間產生“無數種可能的結果”，與可預測的二元干擾(如硬幣的正、反面)不同，挑戰了曾經可靠的運營假設。
盡管局勢混亂，但75%的首席執行官認為供應鏈中斷是重大商業風險，并視供應鏈專業人士為增強企業韌性的首要策略。
Azim提出，挑戰與機遇在于專注于可控事務，并概述了供應鏈領導者在分化世界中生存和發展的三大核心戰略：導航、協調和加速。
在喧囂中洞察一切
第一個策略，即“導航”，是指透過深刻的洞察力與前瞻性，撥開企業周遭的信息迷霧。Azim引用美國經濟學家理查德?塞勒的觀點：“噪聲干擾評估選項，易致非理性選擇。”
Lindsay Azim 圖片來源：EETimes
兩大關鍵策略突顯：需優先提升數據可見性與投入情景規劃。Azim強調，盡管可見性是一種頂級能力，但Gartner的研究顯示，其在技術資助計劃中通常列末位，這一趨勢亟待扭轉。
投資高級可視化(advanced visibility)對于實時數據洞察及明智決策至關重要，這需要獲取客戶、供應商及物流運營的實時數據。
像Agentic AI(代理式AI或智能體AI)這類現代工具，能夠篩選數據噪聲，為有效融合技術與人工控制以提升決策質量的“數字驅動者”提供精準見解。例如，愛思創(Extron)借助其提升預測和規劃；安進(Amgen)使用高級分析將數據驗證時間縮短數周。
僅有可見性是不夠的
情景規劃對預判風險至關重要。雖88%的供應鏈領導者認可其在地緣政治風險方面的積極影響，但僅19%將其完全融入戰略。
在多元化環境中有效規劃，要求從單一場景轉向范圍場景，納入不確定性因素，并在靈活的“界限”內運作。
Source: Gartner
在多元化環境中有效規劃，要求挑戰既有假設，從過往決策中汲取經驗，并賦予團隊“試錯”權限。預先設定風險觸發點至關重要，一旦達到閾值，即可“授權行動”。
協調彈性和以客戶為中心
全球貿易格局正經歷“歷史性轉變”，從穩定、多邊協議轉向“武器化貿易”、單邊行動與信任破裂。這迫使供應鏈從可預測模式轉向彈性協調，依據需求“靈活伸縮”。
這些彈性網絡降低了對單一貿易集團的依賴，提供了地理多樣性。Azim指出，首席執行官的增長雄心(包括市場擴張和多元化)推動了這一需求。
過去兩年，53%的組織增加了生產地點。發展彈性生產需建立信任邊界，并準備在不同貿易集團間戰略性轉移制造和供應。關鍵的例子包括：聯合利華運用生成式人工智能識別可可供應中斷，并拓展拉丁美洲采購。
彈性與客戶關注中的人本要素
Azim強調：“資產既不敏捷也不具韌性，人才具備這些特質。”在受限且分裂的世界中，人類能尋得解決方案。網絡彈性依賴技術互聯與勞動力適應力。人們建立關系、提供創意并塑造生產，宛如動態環境中的“爵士樂手”即興演奏。
在復雜的市場環境中，以客戶為中心和品牌合作至關重要。然而，Azim指出一個驚人事實：目前僅4%的首席供應鏈官(CSCO)對整體客戶體驗愿景與戰略負責。
Gartner預測，首席供應鏈官將發揮更主導的作用。到2027年，預計30%的大型全球供應鏈將采用客戶費力指數(Customer Effort Score)等指標。若想更以客戶為中心，企業需投資分析、繪制客戶旅程圖，并與客戶團隊直接合作。
例如，惠普轉向以客戶為導向的供應鏈后，客戶滿意度提升了13個百分點，交付可預測性從50%躍升至95%，訂單履行時間減少了55%以上。
加速創新與轉型
最后一項策略“加速”，意在應對動蕩環境中推動變革的挑戰。Azim提到“時間不一致性”困境，即處理短期問題可能掩蓋創新的長期投資必要性，并警告“我們無法通過現有運營模式實現數字未來”。此外，她指出，盡管首席執行官們將人工智能視為下一個商業時代，但77%的人認為其運營模式不夠完善。
Source: Gartner
加速發展需在多層面明確創新目標，涵蓋提升效率的戰術創新及顛覆行業模式的轉型創新。
例如，家樂福利用人工智能提高采購效率，默克運用生成式人工智能進行庫存預測(戰術創新)；而拜耳的人工智能平臺自動執行采購任務，強生的數字沙盒用于場景可視化(轉型創新)。
引領變革
加速發展關鍵在于帶領員工完成過渡，而不僅僅是實施變革。變革是事務性的，如同實施新工具，而過渡則是情感層面促使員工使用新工具的過程。Azim介紹了過渡的三個階段：設計、部署和采用。并指出常見錯誤是在部署后停止對行為改變的投資。她強調：“我們因技術被使用而非啟動而獲認可，幫助人們放下舊事物是關鍵。”
掌握組織的技術采用階段(早期、晚期或中間)對確保投資與組織文化契合至關重要。
面對分化，供應鏈領導者需聚焦可控事務：獲取高級可視化，借助情景規劃建立預見能力，協調依賴動態決策和人員適應性的彈性供應鏈。同時，通過領導團隊完成變革的情感過程，強化客戶關系并加速創新。
